Conseils et outils pour créer de la valeur partagée
La création de valeur partagée est une nouvelle manière d’envisager le succès d’une organisation. Ce concept de l’économiste Michael Porter comprend trois dimensions :
Les besoins de la société;
Les opportunités d’affaires;
Les forces et capacités organisationnelles.
1. Connaître et interpeller ses parties prenantes
Un des postulats de base consiste à reconnaître que le succès économique de l’organisation est lié à celui de la société. Les deux sont en relation d’interdépendance.
A. Connaître ses parties prenantes
Impossible, selon cette perspective, d’agir en silo en considérant ses seuls besoins et intérêts. En effet, l’interdépendance doit se traduire dans les relations de l’organisation avec ses nombreuses parties prenantes :
Internes, telles que ses différents types d’employé·e·s;
Externes de proximité, notamment avec sa clientèle, son conseil d’administration et ses partenaires d’affaires;
Externes élargies, incluant les instances gouvernementales ou réglementaires, certains segments de la population ou groupes d’intérêt.
- Partie prenante
«Individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation.»
- ISO/FDIS 26 000, art. 2.20.
B. Identifier les intérêts communs et complémentaires
Ces parties prenantes offrent des perspectives utiles à la fois pour identifier les besoins de la société et les opportunités d’affaires. D’où l’intérêt de faire leur cartographie, d’identifier leurs besoins et de solliciter leur rétroaction.
>>> La chaîne de valeur peut s’avérer utile pour identifier ses parties prenantes.
Voici un exemple d’identification des parties prenantes pour les trois premiers maillons de la chaîne de valeur en sciences de la vie.
>>> La carte empathique peut être utilisée pour se mettre dans les souliers de n’importe quelle partie prenante.
À titre d’exemple, nous l’avons adaptée de manière à approfondir nos connaissances relatives à la clientèle :
Les intérêts de vos parties prenantes sont parfois compatibles avec les vôtres, parfois non. L’important, à ce stade-ci, est de répertorier l’éventail des opportunités puis d’identifier celles ayant les plus grandes incidences potentielles, tant positives que négatives.
2. Qualifier son ambition en terme d’impact souhaité
Tandis que l’organisation porte son regard sur l’externe, elle doit en parallèle revisiter ses forces et capacités internes.
A. Élargir ses perspectives internes
Avoir pour ambition de créer de la valeur partagée requiert de renouveler le regarde que l’on porte sur ses activités.
>>> Le Cercle d'or
En voulant accroître le sens au sein des organisations, Simon Sinek a développé ce modèle articulé autour de trois questions : quoi, comment et pourquoi? Voici une version du Cercle d’OR adaptée par OROKOM pour l’Association des expositions agricoles du Québec.
Le «quoi» réfère à ce que l’organisation fait;
Le «comment» utilise les valeurs comme source de différenciation. En effet, ces valeurs dictent la manière de faire le quoi en plus de guider l’attribution des ressources;
Le «pourquoi» réfère à la raison d’être. Celle-ci tend à évoluer pour mieux tenir compte de l’interdépendance de l’organisation et de la société.
>>> Le triple modèle d’affaires responsable comme outil diagnostic
L’Atelier a développé deux modèles d’affaires complémentaires à la version économique conventionnelle. Leur utilisation au cours du diagnostic interne permet de capturer d’autres types de valeur extra-financières.
B. Clarifier ses intentions
Avant de se lancer dans l’action, il vous faut préciser le type et la portée de l’impact que vous souhaitez générer à travers votre organisation. À cet égard, les 17 objectifs de développement durable de l’Organisation des nations unies peuvent vous aider à préciser et (re)cadrer votre champ d’action.
Ces objectifs consensuels au niveau international sont approchés différemment d’un pays à l’autre. L’organisation peut y contribuer à son échelle en sélectionnant le ou les objectifs sur lesquels elle peut avoir un impact concret.
Être au clair sur ces aspects permet de circonscrire la portée de l’action à venir et les ressources qui seront nécessaires, comme nous l'expliquons dans l'article Comment identifier et augmenter votre impact sociétal?.
3. Se préparer à l’action
À cette étape, votre organisation devrait avoir une idée claire de ses intentions et objectifs pour chacune des trois dimensions permettant de créer de la valeur partagée (ce dont le monde a besoin; ses forces et capacités; ses opportunités d’affaires).
A. Établir sa stratégie
L’étape suivante consiste donc à établir sa stratégie. Selon Roger Martin, professeur émérite à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, la stratégie est un «ensemble intégré de choix qui vous positionne sur le terrain de jeu de votre choix de manière à y gagner».
Les ingrédients d’une bonne stratégie sont :
Un but collectif;
Une série d’hypothèses qu’on appelle la «théorie stratégique»;
De la cohérence par rapport à nos forces et à nos capacités organisationnelles.
Quand on envisage notre théorie stratégique sous l’angle de la création de valeur partagée, on vise une performance durable. Ainsi, notre but collectif est la réponse au «pourquoi» identifié précédemment.
La série d’hypothèses est ce qu’on pense qui va se produire sans pour autant en contrôler les paramètres. Comme on n’a aucun contrôle sur les actions de la clientèle ou des parties prenantes et donc sur les revenus, cette phase est souvent très inconfortable.
Enfin, la cohérence réfère à deux aspects : les moyens dont on dispose pour concrétiser notre stratégie et la cohérence de l’ensemble des décisions prises afin d’atteindre le but collectif.
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B. Planifier son action
La création de valeur partagée implique d’intégrer les considérations des parties prenantes, notamment sociales ou environnementales, au modèle d’affaires économique de l’organisation. Cela dit, même si on vise l’adoption d’un modèle d’affaires plus durable, il est toujours possible de prendre action en amont dans le respect de ses intérêts, capacités et ressources.
>>> Échelle de maturité en matière de responsabilité sociale des organisations
Une organisation peut parfaitement être à cheval sur plusieurs niveaux. C'est par exemple le cas d’OROKOM, dont la responsabilité sociale se traduit à travers les quatre piliers suivants :
Être un exemple inspirant (Walk-the-Talk);
Favoriser l’adoption de pratiques responsables par sa clientèle;
Collaborer avec ses parties prenantes pour cocréer des offres commerciales qui adressent des enjeux communs;
Sensibiliser sa chaîne de valeur en créant des contenus de qualité et en faisant rayonner son discours sur la place publique.
La notion de valeur partagée s’incarne très concrètement à travers le 3e pilier. Ainsi, notre équipe a initié les Cercles d'Excellence en sciences de la vie en collaboration avec Pharmabio Développement et avec le soutien financier de la Commission des partenaires du marché du travail.
L'important est d'être stratégique, proactif, et d'y aller un pas à la fois. Quelle que soit l’ampleur du changement visé, notre équipe vous accompagne tout au long du processus grâce à des outils de préparation et de pilotage efficaces.