Trois obstacles à la relation de collaboration client·e-consultant·e
Les consultant·e·s en communication, marketing et management ont plutôt mauvaise presse. Pourtant, le recours à l’externe est fréquent pour :
avoir du soutien afin d’atteindre ses objectifs d’entreprise;
régler un problème, soit l’écart entre l’état réel d’une situation et celui souhaité;
identifier et exploiter de nouvelles possibilités;
apprendre;
mettre en œuvre des changements.
Dans ce contexte, une relation de collaboration est une avenue permettant de faire les choses autrement, que ce soit en privilégiant les aspects techniques (nature du problème et comment celui-ci peut être résolu) ou l’humain (relations, interprétation du personnel et des parties prenantes).
Dans un cas comme dans l’autre, trois grands obstacles se dresseront sur la route de la collaboration client·e-consultant·e.
Obstacle 1. L’identité
Qui est votre client·e? Si dans certaines situations, une même personne peut avoir plusieurs chapeaux, la situation peut se compliquer rapidement s’il s’agit d’individus distincts.
Pré-client·e – initie le contact
Client·e intermédiaire – participe aux réunions
Client·e principal·e – confronté à un problème et souhaite de l’aide pour le résoudre
Client·e contractuel·le – détermine la sélection du consultant et l’entente contractuelle
Client·e ultime – sa situation et ses intérêts se ressentiront dans les résultats
Client·e commanditaire – assure le financement de la mission
Chacun de ces types de clientèle a ses propres intérêts. Il faut alors bien identifier le champ d’action et de responsabilité de chacun. Qui fait quoi mais, surtout, qui décide de quoi? Sera-t-il possible de plaire à tou·te·s? Si non, quels intérêts prioriser?
La même dynamique s’applique pour la clientèle vis-à-vis des consultant·e·s : qui travaillera sur le projet? Quelles seront les responsabilités de chacun·e?
Obstacle 2. Le rapport de force
La collaboration implique un rapport de force équilibré. Dans ce contexte, un·e client·e «commandant·e» n'est pas préférable à un·e consultant·e «expert·e-qui-sait». Sur le terrain, nous avons rencontré les deux.
Client·e commandant·e (structure de service)
Ce profil de personne connaît déjà la solution à son problème. Elle a seulement besoin d'aide pour la mettre en place. En agissant ainsi, elle se prive de l’expérience de professionnel·le·s qui, par la nature de leurs activités, ont été exposé·e·s à un grand nombre de situations (et de solutions). Leur en imposer une peut donc revenir à leur lier les mains, les empêchant de puiser dans leur coffre à outils.
Un·e consultant·e «expert·e-qui-sait» (structure de pression)
À l’inverse, le·la consultant·e qui se montre obtus·e cherche souvent à faire cadrer le projet dans une solution générique, au détriment de la spécificité de ses client·e·s. En agissant ainsi, il ou elle se prive de leur expérience. En effet, par sa position, la clientèle est la mieux placée pour savoir ce qui est bon ou non pour son entreprise, qu’elle connaît précisément.
Une relation de collaboration
Celle-ci implique un objectif commun, dont l’atteinte ne sera possible que si client·e et consultant·e coconstruisent la solution. Cela est possible uniquement si un dialogue bidirectionnel est établi et que celui-ci prend en compte les besoins, les expériences, les attitudes et les valeurs des deux parties. En savoir plus
Obstacle 3. L’égo
Ainsi, dans une relation de collaboration, aucun des deux partenaires ne possède LA solution d’emblée. La gestion de l’égo devient alors un défi : sur le coup, la personne valorisée jusqu’ici parce qu’elle «savait» peut se sentir moins compétente ou utile parce que la solution sera élaborée avec l’autre en cours de route. La valeur ajoutée de la collaboration ne réside donc plus dans la solution mais dans le processus d’accompagnement et de mise en œuvre.
Cet article a été rédigé par Catherine Lamontagne.