Trois obstacles à la relation en services-conseils

Les consultants et consultantes ont plutôt mauvaise presse. Pourtant, le recours à leurs services est fréquent pour : 

• avoir du soutien pour atteindre ses objectifs d’entreprise;

• régler un problème, soit l’écart entre la situation réelle et celle souhaitée;

• identifier et explorer de nouvelles possibilités;

• apprendre et élargir ses horizons;

• mettre en œuvre des changements.

Dans ce contexte, une relation de collaboration est une avenue permettant de faire les choses autrement, que ce soit en privilégiant les aspects techniques (nature du problème et modes de résolution possibles) ou en privilégiant les humains (relations, interprétation du personnel et des parties prenantes).

Dans un cas comme dans l’autre, trois grands obstacles se dresseront sur la route de la clientèle et de leurs prestataires en services-conseils.

Obstacle 1. L’identité de la clientèle

Qui est la clientèle? Si dans certaines situations, une même personne peut avoir plusieurs chapeaux, la situation peut se compliquer rapidement s’il s’agit d’individus distincts.

• Pré clientèle – initie le contact

• Clientèle intermédiaire – participe aux réunions

• Clientèle principale – confronté à un problème et souhaite de l’aide pour le résoudre

• Clientèle contractuelle – détermine la sélection du consultant et l’entente contractuelle

• Clientèle ultime – leur situation et leurs intérêts influenceront les résultats

• Clientèle commanditaire – assure le financement de la mission

Chacun de ces types de clientèle a ses propres intérêts. Il faut alors bien identifier leurs champ d’action et de responsabilité respectifs. Qui fait quoi mais, surtout, qui décide de quoi? Sera-t-il possible de plaire à tout le monde? Sinon, quels intérêts prioriser?

La même dynamique s’applique pour la clientèle par rapport à ses prestataires : qui travaillera sur le projet, quelles seront les rôles et responsabilités de chaque entité?

Obstacle 2. Le rapport de force

La collaboration implique un rapport de force équilibré. Une clientèle de type « commandant » ne sera pas plus approprié dans ce contexte qu’une ou une prestataire «qui-sait-mieux». Sur le terrain, nous avons vu les deux.

Une clientèle de type commandant (structure de service)

Cette clientèle connaît déjà la solution à son problème. Elle n’a besoin du ou de la prestataire que pour la mettre en place. En agissant ainsi, la clientèle se prive de l’expérience des personnes professionnelles à qui elle fait appel. Par la nature de ses activités, ces personnes ont été exposées à un grand nombre de situations (et de solutions). En imposer une peut revenir à leur lier les mains, les empêchant de puiser dans leur coffre à outils.

Un ou une prestataire qui-sait-mieux (structure de pression)

À l’inverse, les prestataires qui se montrent obtus cherchent souvent à faire cadrer le projet dans une solution générique au détriment de la spécificité de la clientèle. En agissant ainsi, ces personnes se privent de l’expérience de la clientèle. Par sa position, celle-ci est la mieux à même de savoir ce qui est bon ou non pour son organisation, qu’elle connaît précisément.

Une relation de collaboration

Celle-ci implique la définition d’un but pour l’atteinte duquel la clientèle et les prestataires coconstruisent la solution. Cela est possible uniquement si un dialogue bidirectionnel est établi et que celui-ci prend en compte les besoins, les expériences, les attitudes et les valeurs des deux parties. Pour en savoir plus

Obstacle 3. L’ego

Ainsi, dans une relation de collaboration, aucune des deux parties ne possède LA solution d’emblée. La gestion de l’égo devient alors un défi : l’une ou l’autre des parties, valorisée jusqu’ici en raison de ses savoirs, peut se sentir moins compétente ou utile sur le coup parce que la solution sera élaborée avec l’autre en cours de route.

La valeur ajoutée n’est donc plus dans la solution, mais dans l’accompagnement, le processus.

5 clés de succès

Voici les mesures que nous avons mises en place dans notre pratique pour favoriser une relation équilibrée : 

1. Clarifier les rôles et responsabilités dès le départ

• Identifier qui prend les décisions, comment et quand.

• Établir les responsabilités de chaque partie pour éviter les malentendus.

 2. Encourager un dialogue bidirectionnel

• Avoir des moments réguliers d’échange pour ajuster la trajectoire du projet.

• Pratiquer l’écoute active pour comprendre les besoins réels, au-delà des demandes initiales.

3. Coconstruire la solution

• Partager les connaissances et expériences de manière transparente.

• Valoriser les contributions de chacun pour renforcer l’engagement mutuel.

4. Gérer l’égo et favoriser une posture d’apprentissage

• Reconnaître que ni la clientèle ni nous ne détenons la vérité absolue.

• Accepter l’incertitude et ajuster la démarche en fonction des apprentissages.

5. Instaurer un cadre de collaboration clair

• Prévoir un mécanisme de rétroaction mutuel pour réajuster la relation si nécessaire.

• S’assurer que notre mission ne se limite pas à exécuter, mais aussi à conseiller et à guider.

Ce type de relation à la dynamique de pouvoirs équilibrée vous intéresse?

Cet article a été rédigé par Catherine Lamontagne.