Quels aspects évaluer lors de votre diagnostic stratégique?

Omettre de faire un état des lieux avant de définir ou de mettre à jour sa stratégie de communication, de marketing ou d’organisation, c’est comme partir explorer l’Alaska en gougounes, traverser le désert du Sahara vêtu d’un Parka, descendre dans les profondeurs d’une grotte avec une bougie… Vous voyez le genre? 

Dans cet article, nous vous proposons une liste d’éléments à considérer lors de votre état des lieux – ou diagnostic stratégique – afin d’être adéquatement équipé·e pour le voyage que vous comptez entreprendre.

Pour établir le cadre, assurez-vous d’avoir les bases que sont la mission, la vision, les valeurs et les orientations stratégiques déclinées en objectifs d’affaires ou d’impact qualitatifs et quantitatifs.

Quelques questions en bref :

• Pourquoi faire un état des lieux? Insuffisances, occasions manquées, causes racines, etc.

• Pour qui le fait-on? Conseil d’administration, haute direction, employées, investisseur, etc.

• Dans quel but? Situation désirée sur les plans humains, sociaux et économiques, etc.

• Comment? Implication des parties prenantes, recours à l’externe, etc.

Loin d’être anodines, ces questions vont orienter le reste de l’œuvre. Les réponses serviront de fils conducteurs garants de la cohérence tout au long de votre périple.

Il s’agit ici de comprendre les grands facteurs pouvant influencer les activités de votre organisation à court, moyen ou long terme. Dans un voyage, on va par exemple regarder le climat, la situation sociopolitique de la région que l’on envisage de visiter, la place faite aux femmes, etc.

L’acronyme que vous devez retenir est PESTEL, pour politique, économique, social, technologique, environnemental et légal.

L’importance accordée à chacune de ces dimensions dépendra de votre cadre d’analyse initial. Par exemple, un lobby accordera plus d’importance aux facteurs politiques, économiques et légaux alors qu’une entreprise en économie sociale approfondira davantage l’aspect social. Considérez aussi le niveau d’analyse : est-ce celui de l’organisation, des affaires, des fonctions ou des opérations?

Voici une liste de sources d’informations potentielles :

• Presse généraliste comme La Presse, Le Devoir, Les Affaires, L’actualité

• Presse spécialisée comme Revue Gestion HEC Montréal, Grenier aux nouvelles

• Études sectorielles par les ordres, associations, pôles et créneaux, grands cabinets-conseils

• Études spécifiques par les organismes de développement et les groupes d’intérêts

• Articles issus des universités et des chaires de recherches spécialisées

• Congrès, séminaires et conférences

Ce deuxième niveau d’analyse est celui d’une industrie, d’un secteur, d’un marché spécifique, sur les plans économiques et concurrentiels. Où votre organisation se situe-t-elle? Pour le savoir, référez-vous au code SCIAN de votre service, de votre métier de base.

Bon à savoir

Le Système de clarification des industries de l’Amérique du Nord encadre la classification des organisations par groupe économique (2 premières positions du code SCIAN), sous-secteur (3e position du code), groupe d’industries (4e position du code), industries (5e position du code) et sous-industries ou segments industriels (6e position du code). Identifier votre industrie permet de clarifier votre positionnement dans la chaîne de valeur, d’évaluer la concurrence, de cibler les facteurs-clés de succès spécifiques et d’identifier les changements émergents.

Michael Porter propose le modèle d’analyse appelé «les 5 forces de PORTER» qui comprend :

• le pouvoir de négociation des fournisseurs en amont,

• le pouvoir de négociation des clients en aval,

• la menace représentée par les nouveaux entrants sur le marché et

• la menace représentée par les offres substituts

Ensemble, ces éléments influencent l’intensité de la concurrence intra sectorielle.

Chaque aspect doit être évalué spécifiquement selon différents paramètres qui seraient trop longs à détailler ici, mais qui pourront faire l’objet de futurs articles.

Aux sources d’information précitées, ajoutons :

• les visites et les missions commerciales;

• les sondages et les groupes de discussion;

• les entrevues de fond avec des membres-clés de l’industrie.

Puis vient le temps d’identifier et de caractériser plus spécifiquement vos parties prenantes directes. Selon l’article 2.20 d’ISO 26000, il s’agit de tout «individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisation». Pour que l’exercice reste réaliste et productif, nous suggérons de faire une première liste à haut niveau en vous référant à l’aide-mémoire ci-dessous, puis à les prioriser et à vous concentrer sur celles ayant potentiellement le plus d’impact.

Aide-mémoire des types de parties prenantes potentielles selon ISO 26000

À l’interne

Employés

Syndicats

Gestionnaires

Spécialistes

Professionnels

Associations / groupes internes : clubs, fondations, réseaux, etc.

Sous-traitants

À l’externe

Pouvoirs publics locaux, régionaux ou provinciaux, nationaux, supranationaux

Institutions publiques : agences gouvernementales, universités, instituts, chaires d’études, observatoires, etc.

Actionnaires / administrateurs

Clients et prospects

Assureurs

Fournisseurs de services

Associations professionnelles

Groupes pression, activistes

Voisins, collectivités locales

Citoyens

Chambres de commerce

Représentants de l’industrie

Entreprises locales

Médias et journalistes indépendants

Institutions, groupes religieux

Famille

Chercheurs indépendants

Partis politiques

Groupes minoritaires, vulnérables

Générations à venir 

Pour faciliter la priorisation de vos parties prenantes, portez attention aux éléments suivants pour chacune :

• Leurs intérêts : financier, influences, visibilité, sentiment altruisme, etc.;

• Leur niveau d’influence ou leur pouvoir relatif : l’effet potentiel de leur action ou inaction;

• Leur perception de votre organisation : positive, neutre ou négative.

Vous pouvez présenter l’information à haut niveau sous forme de carte de positionnement en fonction de leur niveau d’influence et de leur perception.

À ce stade-ci, vous devriez avoir une excellente connaissance de votre environnement externe. Qu’en est-il de votre environnement interne?

Voici un modèle polyvalent, soit celui des 7S de McKinsey expliqué plus en détail sur manager-go.com. À défaut de vous orienter spécifiquement, ce modèle vous guide quant à la liste des éléments à évaluer, soit la stratégie, la structure, les systèmes, le style de leadership, l’équipe (staff), les compétences (skills) et les valeurs partagées (shared values).  

Votre analyse devrait aussi porter sur la façon dont votre organisation crée de la valeur. À ce sujet, la Chaîne de valeurs de Porter peut vous être utile pour cartographier à haut niveau les différentes activités principales et de soutien de votre organisation.

Parmi les éléments évalués, portez une attention particulière aux relations suivantes entre les :

• fonctions/processus et les secteurs d’activité – ex. : répartition des ressources entre les fonctions;

• moyens et les résultats – ex. : ventes vs publicité,  masse salariale vs nombre d’employés;

• principaux indicateurs de performance entre eux – cohérence et renforcement mutuel;

• principaux indicateurs de performance et les grands facteurs ayant une influence positive ou négative – ex. : influence des travaux en cours sur les fonds de roulement et la rentabilité;

• parts attribuables à chaque division ou catégorie de services sur les résultats globaux.

Aussi, pensez inscrire votre analyse dans le temps en effectuant des comparaisons quantitatives et qualitatives avec les résultats passés. Même si le passé n’est pas garant du futur, les répercussions de cet historique se font certainement ressentir encore à ce jour.

En fonction de votre objectif initial, il peut être pertinent d’évaluer plus en profondeur une fonction particulière. À ce moment-là, d’autres modèles seront nécessaires pour vous aider à ordonner et synthétiser l’information. Pour la fonction marketing par exemple, le modèle des 4P (produit, place, promotion, prix) aide à clarifier son marketing-mix.

 Le saviez-vous? Le marketing mix a vu son nombre de P augmenter au fil des ans pour inclure aujourd’hui d’autres dimensions comme les gens (people), les processus et les preuves matérielles (que certaines sources échangent volontiers avec l’environnement physique).

Parmi les sources d’information possibles : 

• Plan d’affaires

• Plan stratégique

• États financiers

• Rapport annuel

• Tableaux de bord et logiciel de gestion intégré

• Rapports de consultants

• Entrevues et sondages

Enfin, une fois toutes ces informations obtenues, évaluées, priorisées, analysées et synthétisées, il est temps de les comparer, de les mettre en relation les unes avec les autres. Un état des lieux est une photo prise à un moment précis pour faire état d’une situation par rapport à un contexte donné, celui que vous aurez établi à l’étape 1.

Si l’analyse s’est faite du général au spécifique, les constats se font généralement dans l’autre sens par le biais du modèle FFOM : forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT en anglais).

Les forces et les faiblesses sont abordées avec un accent interne, propre à l’organisation, au segment d’affaires, à la fonction ou aux opérations considérées. En d’autres mots, quels éléments qui vous caractérisent peuvent vous aider ou vous nuire dans l’atteinte de vos objectifs?

Les opportunités et les menaces sont abordées avec un accent externe propre à des tiers en dehors de votre organisation. En d’autres mots, qu’est-ce qui se passe en dehors de votre organisation qui pourrait venir faciliter l’atteinte de vos objectifs ou leur nuire? Gardez à l’esprit que vous avez peu ou pas de contrôle sur ces éléments.

Avec cet état de la situation en main, vous serez à même de sélectionner et de prioriser les actions à prendre pour répondre à vos objectifs initiaux.

Bon succès!  

P.S. : Si les actions qui en découlent impliquent des changements, n’oubliez pas de sensibiliser vos parties prenantes en amont. L’ensemble des modèles présentés ci-dessus peuvent vous aider à transmettre l’information de façon synthèse et digeste pour mettre en valeur la nécessité d’oser faire mieux.

Cela dit, il existe encore une foule d’autres outils dans notre coffre qu’il nous fera plaisir de vous montrer à utiliser au cours de votre processus de réflexion stratégique. Communiquez avec nous pour en savoir plus!

Cet article a été rédigé par Catherine Lamontagne.