Comment l'adoption de pratiques responsables peut-elle améliorer la performance de votre organisation?

On vous parle souvent de responsabilité sociale des organisations (RSO) et des trois piliers essentiels à prendre en considération, soit la responsabilité économique, sociale et environnementale. Les pratiques adoptées à l’interne peuvent sensiblement varier d’une organisation à l’autre, mais elles restent l’un des fondamentaux de la démarche, et ce, à tous les niveaux, du terrain à la gouvernance.

Dans certaines entreprises et OBNL, la RSO est encore considérée comme un «plus», une «option» à développer quand on aura le temps, l’argent, le personnel, etc. Bref, le sujet fait réagir, mais constitue souvent une dépense supplémentaire à engager dans l’esprit des dirigeant·e·s. Pourtant, les organisations qui ont réussi à faire évoluer leurs pratiques traditionnelles vers des pratiques responsables affichent progressivement un meilleur niveau de performance, rentabilisant à la fois le coût et l’implication dans une telle démarche. Prenons un peu de temps pour expliquer ce phénomène.

La première mission d’une organisation est d’assurer sa viabilité économique et sa pérennité. À l’ère de l’industrialisation, cela a conduit à la standardisation du travail, la pression sur la réduction des coûts ou encore l’optimisation des rendements. Aujourd’hui, une organisation doit tenir compte de l’ensemble de ses parties prenantes si elle veut survivre et s’adapter à son environnement. La pénurie de main d’œuvre, la rétention du personnel et les impacts environnementaux sur l’économie globale sont autant d’enjeux qu’elle doit surmonter pour se développer tout en restant concurrentielle. La performance durable dépasse donc le simple caractère philosophique de la responsabilité sociale des organisations.

Les entreprises performantes ont compris l’intérêt global de l’adoption de pratiques responsables. Elles sont capables de créer les conditions d’un apprentissage continu pour évaluer chaque mesure et son impact sur le fonctionnement interne comme sur les parties prenantes (actionnaires, dirigeant·e·s, employé·e·s, client·e·s, fournisseur·euse·s, partenaires, communauté, etc.).

Il existe de nombreuses pratiques responsables pouvant contribuer à la performance durable d’une organisation en participant à la réduction de ses coûts autant qu’à l’accroissement de sa valeur. La plupart impliquent une considération particulière de la place des individus dans l’entité, notamment :

• La mise en place d’une communication fluide et efficace entre les personnes (à tous les niveaux) pour aligner les valeurs des employé·e·s et de l’organisation;

• La préparation au changement, avec l’adoption d’un plan d’accompagnement précis pour faciliter l’adhésion du personnel;

• La sensibilisation des membres de l’organisation aux intérêts que présentent les pratiques responsables, que ce soit d’un point de vue social, économique ou environnemental;

• Des programmes d’accueil et de formation qui permettent aux employé·e·s d’évoluer dans leur poste de travail et d’acquérir de nouvelles compétences;

• La prise en compte des rythmes de travail pour favoriser la flexibilité, la conciliation vie professionnelle-vie personnelle et retenir les employé·e·s dans un marché très concurrentiel;

• Des politiques de préservation de la santé physique et mentale pour fidéliser les employé·e·s et augmenter la productivité.

Toute démarche responsable devrait être insufflée par la haute direction sans quoi, inutile de rêver, il n’y aura aucune évolution systémique. C’est donc au plus haut niveau de l’organisation que la sensibilisation aux pratiques responsables doit se faire. Toutefois, dans un contexte où la structure organisationnelle est en pleine mutation et où les organigrammes se veulent de plus en plus souvent horizontaux, on peut tout à fait imaginer qu’un pôle particulier de l’organisation soit directement à l’origine de la mise en place de pratiques responsables. Quoi qu’il en soit, c’est au prix d’une argumentation étayée de résultats concrets et d’un solide plan d’accompagnement au changement que ces pratiques pourront s’étendre à l’ensemble de l’organisation.

Nous pourrions vous parler planification, plan d’action, mesures de contrôle… mais la plupart d’entre vous savez déjà comment faire de la gestion de projet et du contrôle qualité. Sans compter que de nombreux référentiels existent sur les moyens de mettre en œuvre ces pratiques. Ce qu’il ne faut surtout pas oublier, c’est que le meilleur actif de performance dans l’organisation, c’est vous!

L’humain est au centre de la solution, c’est pourquoi toutes les initiatives qui peuvent contribuer au bien-être et au développement des membres de l’organisation (dirigeant·e·s comme employé·e·s) pourront être évaluées comme un facteur de performance. N’hésitez donc pas à placer votre équipe au cœur de votre stratégie de développement durable, car les bénéfices seront nombreux : renforcement de la mobilisation, augmentation de l’autonomie d’action pour une meilleure imputabilité, engagement à long terme, augmentation de la fidélité, etc. Une chose est sure : la performance de votre organisation prendra assurément plusieurs visages.

Cet article a été rédigé par Charlotte Fontaine.